建企數字化轉型難點及措施

2022-06-01 15:05 來源:《施工企業管理》
瀏覽量: 收藏:0 分享

一、數字化已經成為當前建筑業轉型的重要途徑

▌1. 我國產業數字化發展已形成較大規模

按照中國信通院發布的2020年中國數字經濟白皮書統計數據,2019年我國產業數字化增加值規模約為28.8萬億元,占GDP比重達29%。其中服務業、工業、農業數字經濟滲透率已經分別達到37.8%、19.5%和8.2%。從數據看,我國產業數字化發展已具備基礎條件并逐漸走向成熟,也正向成為國民經濟發展的重要支撐快速邁進。

從行業的角度來看,行業結構的底層是技術革命,中間是商業模式創新,然后再傳導到產品創新,最后外化形成新的生活方式產生價值,而數字化就是實現行業底層技術創新的因素??梢灶A見,未來企業核心競爭力很重要的一點就是數字化的發展情況。

▌2. 數字化是推動建筑業高質量發展的重要手段

作為傳統行業,建筑業的數字化進程一直飽受詬病,有研究表明,我國建筑業數字化水平常年排在國內各行業末尾,甚至低于農業。且目前我國建筑業仍面臨著利潤空間收窄、運營效率不高、核心優勢不強、創新能力不足等問題,這些問題歸根結底還是生產力和生產關系變革不夠迅速、不夠協同所造成的。

而數字化轉型一方面就是通過對內部管理架構的改革和升級,有效地引導各業務領域、各生產要素之間協同,進一步增強企業內部價值鏈管理,挖掘企業內生動力;另一方面充分聯動外部生態價值鏈合作,通過完善業務架構來提升整個產業的價值,挖掘企業發展的質量,實現傳統產業和產業鏈協同改造、商業模式創新和產業結構升級相互促進,以催生新動能、推動新發展。

▌3. 國家層面正大力推動建筑業數字化轉型

黨的十九屆五中全會提出要堅定不移建設數字中國,推進產業基礎高級化、產業鏈現代化,提高經濟質量效益和核心競爭力。2020年9月,國務院國資委印發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》,系統明確國有企業數字化轉型的基礎、方向、重點和舉措。各大企業均在積極的開展數字化轉型工作,但仍面臨著一定的困難。

二、建筑企業數字化轉型難點

建筑業的數字化轉型進展一直較為緩慢,這里面既有傳統行業給管理體系帶來的慣性思維而造成的一些主觀原因,也有行業自身特點帶來實施難、進展慢的客觀難點。

▌1. 在戰略思想的認識上存在一定的不足

自身對數字化轉型的認識亟需補足。安徽鳳陽小崗村打響了農村改革的第一槍,讓我國堅持推進對內改革、對外開放的政策走出了堅實的一步。改革及轉型都需要頂層設計和基層探索良性互動、有機結合,需要自上而下與自下而上共同的配合,目前國家層面已經確定了轉型的戰略方向,但是建筑企業轉型意識還有待提升。

一是部分企業對數字化轉型尚未形成全面的認識,存在對數字化轉型的必要性、緊迫性認識不足,導致存在只追求短期利益、不做長遠計劃的情形,未能深刻把握數字化轉型的戰略定力;二是對數字化轉型的宣傳、推廣力度不夠,部分企業的戰略制定僅局限在小范圍內,全員意識及對數字化轉型的認同度不高;三是部分人員的專業素養還需進一步提升,且受傳統行業影響,思維相對較為固化,自身意識難以滿足推進轉型的需求。

▌2. 管理上對數字化轉型的統籌引領有待提升

華為公司在2018年時與高通就5G技術標準進行了激烈的競爭,底層標準的建立對數字化長遠發展有著重要的意義。數字化轉型的首要基礎就是構建統一的數據元底層標準,通過這些標準實現價值鏈的互通共享共贏。但因建筑行業涉及的業務領域較多、產業鏈條長、生態結構復雜,在數字化轉型的整體性及協調性引領上仍存在一定的難度。

一是暫未在政策層面形成統一的規章制度或實施細則,難以指導構建互通的行業標準;二是各業務領域自身的現狀及需求不一,對上層政策的把握及理解存在一定的選擇性,不能很好地貫徹落實;三是當前各領域均在不同程度開展自己的數字化工作,但受限于行業差異,一方面各方所需場景需求不一,難以準確獲取對應的技術解決方案,無法跨越數字化轉型“裂谷”;另一方面各行業之間所使用的相關標準、規則不一,各企業間也難以聚合以發揮產業數字化的共振效應,不利于數字化轉型的長遠健康有序發展。

▌3. 體制機制上對數字化轉型的引導仍需加強

數字化轉型作為十四五期間國有企業改革轉型的重要任務,有關體制機制的建設還需進一步完善,特別是用好政績考核的指揮棒方面。一是例如當前國有企業的考核仍主要集中在對經營利潤等各項經濟指標的考核上,在企業數字化轉型方面的考核內容、考核標準等方面還有待進一步提升;二是在獎懲機制上還需向數字化轉型方面予以側重,以激發企業的活力,特別是在容錯機制的建立上,還有較大的提升空間;三是在數字化人才培養方面,企業的資金投入、人才培養計劃還需進一步補強。

▌4. 在轉型方案的策劃能力上有所不足

目前各大建筑企業均在積極地開展數字化轉型工作,但在如何去部署、計劃方面還存在思路不清晰、創新能力缺乏的情形。一是建筑企業普遍為重資產行業,其在產業機構、業務布局及發展脈絡上均有別于其他行業,其在數字化轉型中可參考、借鑒的企業較少,難以發揮優秀企業改革創新的示范效應;二是參考借鑒的模范企業較少后,數字化轉型就需要“摸著石頭過河”甚至是“自己趟出一條路來”,這對建筑企業的創新能力提出更高的要求,部分因創新能力不足的企業就難以找到適合自身的轉型方向及路徑;三是當前社會技術更新迭代十分迅速,部分企業面臨著“尚未開始就已被淘汰”的窘境,如何構建確切的轉型思路及方案是成功的關鍵。

▌5. 具體執行時仍存在一定的難度

華為公司內部有句話叫做“戰術千萬條,關鍵要能打”,再好的戰略、實施方案如果在執行時出現了問題,那也會功虧一簣。由于建筑業本身特性的原因,建筑企業在推進數字化轉型時面臨著較大的困難。一是建筑行業涉及的專業多、維度廣,所擁有的信息量大,僅在數字化實施過程中對信息數據的搜集、提取、整理、分析就需要大量的精力,實施難度較大;二是推進過程中的協調難度大,建筑行業產業鏈條長、業務領域跨度大、管理層級多,如何實現各個業務部門、產業鏈條之間的良好協作是一個重要的難點;三是推進的延續性較弱,一方面例如國有企業均面臨著一把手換屆選舉,部分政策在執行過程中存在不連續的情況,對企業數字化轉型存在一定的影響;另一方面建筑行業周期性較長,數字化轉型需要長期性、大規模的資金投入,部分調整在短期內很難見效,實施過程中的轉型陣痛對執行的意愿及連續性均有較大的沖擊。

三、具體應對措施

▌1. 戰略上應進一步提升全員意識

加強自身對數字化轉型的價值認同。一是應進一步擴大企業內部視野,針對高層領導等主要的管理人員,可通過調研、學習的方式,提升對建筑業數字化轉型的認識;針對技術層,通過輪崗、交流等方式培養人員的綜合素養,為數字化轉型提供技術基礎;二是加強對國家相關政策的解讀和分析,進一步認識數字化轉型對建筑企業實現高質量發展的必要性及緊迫性;三是結合企業情況,制定切實可行的發展戰略規劃,并加大宣貫力度,讓每個人都充分的認識并參與到改革發展中來。

▌2. 提升在管理上的統籌引領

一是制定數字化轉型的頂層設計,在國家層面指導構建數字化轉型標準,形成建筑行業通行的行業標準。建筑行業所涉領域較多,可分業務領域、產業鏈等構建跨行業或者建立互通的基礎規則標準,實現推動建筑業數字化轉型的統一性與協調性發展;二是依托各業務領域及產業鏈上的優勢企業,通過模塊化的設計發揮各自在不同業務、不同階段的能力,最終通過互通的底層邏輯標準進行資源的整合,實現建筑業數字化轉型由部分到整體的跨越;三是構建成立智慧聯盟,通過互聯網公司(技術型公司)與傳統建筑企業(行業公司)相結合,共同協作,將場景、需求與技術解決方案相結合,解決數字化轉型“裂谷”問題;四是充分借助建筑業各行業協會組織能力,號召各行業之間協作共贏共商解決方案,構建底層標準及規則,推動各企業間產業數字化的同頻共振。

▌3. 進一步完善機制體制建設

一是行業主管部門應進一步優化考核指標、政策支持等,如國資委要求企業五年規劃和滾動計劃中包含數字化轉型工作安排,并成立督導機構推進轉型工作,將數字化轉型與企業領導人考核掛鉤,以加大在數字化轉型的方面的政策傾斜,提升企業在數字化轉型方面的動力;二是進一步完善數字化轉型的獎懲機制,特別是加大對科技研發的獎勵,激發企業創新活力;三是構建容錯機制,設立試點單位,鼓勵企業在數字化轉型過程中大膽嘗試、積極拓新,走出一條創新發展之路,之后再予以推廣,以點帶面逐步實現全面數字化轉型;四是強化在數字化轉型方面的人才隊伍建設,構建人才培養計劃。

▌4. 增強轉型方案的創新能力

一是積極整合各方資源,提升企業自身數字化轉型的方案策劃能力水平,一方面可強化與互聯網等深度數字化的企業之間融合,通過項目合作、股權收購及參股等方式介入互聯網企業;另一方面可加強對學習對象的調研取經,學習例如華為、騰訊、百度、阿里等企業在數字化轉型中的機制創新、科研創新、組織創新等能力;再者可充分借助外部人力資源,聘請行業專家、咨詢機構等開展相關方案策劃工作;二是注重基礎科學研究及人才培養,加大科研投入,提升創新能力。華為公司能在逆境中成長很大部分原因即源自其多年來在科技研發及基礎科學方面的沉淀,其總共員工有19萬人,其中研發人員占一半左右,且擁有15000多名基礎科學家及專家,華為投入了大量的科研資金來支持創新(據相關數據統計,其研發強度達15.09%,據世界排名第五),這些都為自主研發麒麟芯片、鴻蒙系統等奠定了堅實的基礎,也成為推動企業創新發展的關鍵要素;三是階段化完善實施方案,立足于企業數字化轉型的戰略愿景及目標,分步驟、分階段的制定轉型方案并開展轉型工作,定期開展復盤工作及時總結經驗,并構建一定的動態調整機制,通過階段性的優化、完善不斷提升數字化轉型方案的準確性及可操作性。

▌5. 著力提升轉型的執行力度

一是找準企業自身的有效信息。立足企業的資源稟賦,結合未來轉型發展思路,一方面強化信息的識別,另一方面提前梳理各業務板塊之間可實現有效數據的互通,降低實際操作過程中的對數據提取分析的難度;二是在企業內部,充分發揮一把手工程的作用,組建數字化轉型領導小組和常態工作機制和組織保障,形成上下聯動的數字化工作流程,提升整體的協作能力及執行力;三是強化數字化的實踐與應用。針對階段性成果通過培訓宣貫等方式鼓勵企業開展應用,感受數字化轉型帶來的優勢及便利,接受并支持轉型工作。

標簽:

責任編輯:liudan
在線客服
三级午夜理伦三级私人影院